Adaptação das empresas de TI aos trabalhadores da era digital
Este artigo foi motivado em experiências corporativas e voltado para o público empresarial - leia-se empresários, diretores e os funcionários do ramo de TI -, essencialmente aqueles da faixa de idade de vinte e poucos até trinta e poucos anos.
Introdução
Este assunto foge um pouco da sequência de conteúdo do site, mas há algum tempo venho sendo motivado a escrever um artigo voltado para o público empresarial - leia-se empresários, diretores e os funcionários do ramo de TI -, essencialmente aqueles da faixa de idade de vinte e poucos até trinta e poucos anos -, visando mapear ideias erradas e compartilhar as que deram certo sobre corporativismo.
Para tentar melhorar essa solidificação eu já pesquisei e tentei aplicar de quase tudo que encontrei:
Ela fala a respeito das características da chamada "Geração Y". Funcionários que querem liberdade, informalidade e consequentemente menos hierarquia, características que me descrevem.
Como sócio diretor de uma empresa de TI posso resumir meu maior desafio: prazo entrega de projetos apertados e funcionários relapsos com prazos e compromissos.
Como funciona essa equação:
orçamento = (prazo*valor do projeto) - (atraso*salário acumulado de funcionários)
A empresa "Alpha Beta Gama S/A" fecha um contrato de desenvolvimento de um projeto que será concebido em 6 meses, com multa por atraso.
A CLT dificulta bastante a vida dos empresários nesse sentido. Isto é, você não pode pagar um funcionário exclusivamente por produção - você pode encontrar mecanismos de bonificação por produção.
Ele trabalha 8 horas diárias. Seu piso salarial hipotético é R$ 1.000,00 - após negociações ele diz que sua pretensão salarial é 5.000,00 e a empresa concorda com esta remuneração.
Supondo que em um mês ele precise trabalhar 180 horas para cumprir seu cronograma - teríamos:
R$ 5.000,00 / 180 = R$ 27,77 (Custo por hora deste analista sênior = R$ 27,77)
Se ele cumprir seu cronograma receberá R$ 5.000,00 - sendo R$ 1.000,00 fixos e 4.000,00 bonificados.
Se ele trabalhar 20 horas além do seu cronograma:
R$ 5.000,00 + 20 * 27,77 = R$ 5.555,40
O que muda de fato? A hora-extra fica sendo pulverizada com a liberdade de horário para trabalhar.
Se um colaborador não trabalhar em 1 dia ele não é penalizado se no dia seguinte ele dobrar sua produção.
O pior cenário: se o colaborador atrasar e não entrega sua produção - teríamos:
R$ 1.000,00 fixos + horas do cronograma do projeto entregues ou produzidas. Por exemplo, se conseguiu entregar a produção de 120 horas das 180 estimadas no seu mês ele receberá:
120 * 27,77 = R$ 3332,40
Mas isto é péssimo para a empresa. Porque em projetos de TI você não pode simplesmente adicionar mais pessoas à equipe, é necessário treiná-las antes. Soltá-las de pára-quedas no meio do projeto só aumenta a bagunça porque precisará gastar sua força de trabalho em treinamento de emergência.
Sem falar nos problemas jurídicos da história. Baseado na forma de remuneração como a empresa optou pela bonificação, o funcionário pode requerer que a bonificação se torne direito adquirido. Por exemplo:
Se o funcionário cumpriu um longo período de cronogramas recebendo os R$ 5.000,00 e a empresa fez a forma de remuneração errada, sem estar se salvaguardando perante as leis trabalhistas, pode se ver em maus lençóis.
Quem este modelo de negócio prejudica?
O funcionário, estilo funcionário público - aquele que deu 18hs e interrompe até o pensamento no meio. Tá digitando, o dedo trava.
Mas em contra-partida, produziu: recebeu. Produziu além do normal, recebe além do normal.
A empresa Y pode dizer que mede seu respeito pelos funcionários baseado em sua remuneração, apesar de que o salário em si não é o que os mantém motivados. Se você é empresário e resolver pagar o dobro do salário que seu funcionário recebe atualmente, acredite: isso durará poucos meses.
Existe até outra matéria publicada em outro site que acho bastante interessante sobre "realidades" de empresas:
"PRIMEIRO PARÁGRAFO: O funcionário pode demitir o chefe.
SEGUNDO PARÁGRAFO: Ninguém precisa ficar mais que 8 horas por dia em um escritório.
TERCEIRO PARÁGRAFO: A Facebook é tão importante quanto o meu salário.
QUARTO PARÁGRAFO: O meu salário é tão importante quanto o meu trabalho.
QUINTO PARÁGRAFO: Eu quero estudar no horário de trabalho.
SEXTO PARÁGRAFO: Eu quero o meu Mestre Jedi!"
(Trechos da matéria - vale a pena a leitura)
Após longo período de busca, encontramos ferramentas como o Redmine para suprir a lacuna da ferramenta de GESTÃO de projetos.
E porquê utilizamos ele?
Melhora nossa visão de produtividade e nos possibilita trabalhar nesse formato de remuneração.
Além disso é free, se integra ao SVN, dispara e-mails com as interações dos colaboradores - nos avisa sobre tarefas iniciadas e terminadas (apesar de que é uma luta eterna pedir que os colaboradores dêem start e stop nas tarefas do Redmine de acordo com seu dia de trabalho).
Encontrar a proporção correta de "engenheiros" x "pedreiros" da sua empresa.
Nada de manter 2 analistas para uma equipe de 4 programadores - a não ser que seja realmente necessário.
É preciso instigar os funcionários empreendedores!
O maior "vazamento" de força de trabalho das empresas modernas são os freelances que os colaboradores pegam como forma de complementar suas rendas. A empresa tem que dar abertura para que os colaboradores tragam os projetos que conseguirem captar, ao invés de "pegar por fora".
O que acontece geralmente? As empresas aplicam a Lei de Gérson. Sendo que é totalmente possível aplicar divisão dos lucros aos captadores de novos clientes. Ou seja, se sua empresa pode gastar com departamento comercial, também pode gastar com o técnico-produtivo que fez papel de comercial.
Além disso internamente adotamos uma filosofia: consiga provar que o que você diz é uma boa ideia que ela será automaticamente implantada. No entanto, é necessário provar! É muito comum funcionários novos, afoitos para mostrar serviço proporem mudanças - essencialmente de tecnologia. Eles querem estudar coisas novas, mas deve haver um limite.
Pois quem já trabalha a vários anos em um mesmo projeto sabe o quão difícil é um produto se consolidar, se estabilizar em ambiente de produção e se tornar um "produto legado" anos depois porque a tecnologia bã-bã-bã "Y" surgiu e meia dúzia de colaboradores tiveram uma epifania, conseguiram apoio de algum gerente de projetos e resolveram abandonar ou descontinuar a tecnologia anterior.
Se você é um diretor e permite que um programador "gênio" decida a direção da parte técnica pura e simplesmente baseado em aspectos técnicos, se prepare para a próxima guinada brusca de direção e para a nova safra de sistemas legados. Um colaborador técnico vai constantemente entrar em conflito com um colaborador comercial que promete prazos apertados. No entanto, o diretor precisa ter visão clara que o prazo apertado é benéfico se ao final a empresa conseguir um novo cliente, mesmo que precise sacrificar sua parte técnica - não à toa, o diretor dita a direção da empresa.
Costumo exercitar mentalmente que humildade aliada à perícia é o que credencia meu cargo, já que sou o dono da bola. Mas se você é o chefe que pega a bola e bota em baixo do braço, ninguém brinca.
Espero que essa pequena carga de conhecimento seja útil para melhorar nossos ambientes de trabalho e tornar mais suave a relação entre patrão e funcionário.
Just my 2 cents!
Quem sou?
Um jovem empresário do ramo de TI, que sendo breve, posso resumir minha história parafraseando a época e o surgimento do Viva o Linux. No começo eu me considerava um universitário entusiasta de Software Livre e BEM mais atuante nesse aspecto. Fazendo uma sequência do resto da história, a continuação seria:- Alguns anos trabalhando como programador freelancer.
- Alguns meses como estagiário.
- Alguns anos como programador efetivado em uma empresa de TI.
- Alguns meses como freelancer.
- Alguns anos trabalhando na minha primeira empresa, que se mais tarde fundiria com a segunda.
- Mais alguns anos na segunda empresa - fim de uma sociedade.
- Até então, terceira empresa.
Dessa história toda, o primeiro ponto empresarial importante que descobri
Empresas de TI abrem e fecham as portas como um relâmpago. Julgo que o principal motivo é a dificuldade de solidificar a estrutura de recursos humanos e capital intelectual. Porque é bastante simples: ideias de software vem e vão da sua empresa com a chegada ou saída de funcionários - essencialmente se não houver uma política de silificação dessa base.Para tentar melhorar essa solidificação eu já pesquisei e tentei aplicar de quase tudo que encontrei:
- Documentação de processos
- XP/Scrum (Há um texto bastante interessante sobre isto aqui)
- Resolução de picuinhas ou transformação de picuinhas em problemas reais
- Melhora do ambiente de trabalho (ergonomia, café expresso, segregação de ar condicionado para os "frientos" e "calorentos")
- Aumento de funcionários com remuneração mais baixa
- Diminuição de funcionários e aumento de remuneração
- Ampliação da liberdade dos funcionários e abolição do relógio de ponto
- Volta do relógio de ponto
- Abolição do relógio de ponto e liberdade para trabalharem remotamente
- Ranking de desenvolvedores
- Ponto por Ticket produzido
O porquê disso?
A vice-presidente do banco Santander deu uma entrevista à rádio CBN que encontra-se disponível na seção Mundo corporativo: Fonte: CBN - A rádio que toca notícia - Mundo CorporativoEla fala a respeito das características da chamada "Geração Y". Funcionários que querem liberdade, informalidade e consequentemente menos hierarquia, características que me descrevem.
Como sócio diretor de uma empresa de TI posso resumir meu maior desafio: prazo entrega de projetos apertados e funcionários relapsos com prazos e compromissos.
Como funciona essa equação:
orçamento = (prazo*valor do projeto) - (atraso*salário acumulado de funcionários)
A empresa "Alpha Beta Gama S/A" fecha um contrato de desenvolvimento de um projeto que será concebido em 6 meses, com multa por atraso.
A CLT dificulta bastante a vida dos empresários nesse sentido. Isto é, você não pode pagar um funcionário exclusivamente por produção - você pode encontrar mecanismos de bonificação por produção.
Vamos analisar as situações hipotéticas
Um analista sênior de sistemas da empresa ganha a base salarial de acordo com o seu sindicato. Ele possui liberdade para trabalhar de casa, mas em contra partida ele poderá receber um aumento "automático" por hora-extra produzida. Isto é:Ele trabalha 8 horas diárias. Seu piso salarial hipotético é R$ 1.000,00 - após negociações ele diz que sua pretensão salarial é 5.000,00 e a empresa concorda com esta remuneração.
Supondo que em um mês ele precise trabalhar 180 horas para cumprir seu cronograma - teríamos:
R$ 5.000,00 / 180 = R$ 27,77 (Custo por hora deste analista sênior = R$ 27,77)
Se ele cumprir seu cronograma receberá R$ 5.000,00 - sendo R$ 1.000,00 fixos e 4.000,00 bonificados.
Se ele trabalhar 20 horas além do seu cronograma:
R$ 5.000,00 + 20 * 27,77 = R$ 5.555,40
O que muda de fato? A hora-extra fica sendo pulverizada com a liberdade de horário para trabalhar.
Se um colaborador não trabalhar em 1 dia ele não é penalizado se no dia seguinte ele dobrar sua produção.
O pior cenário: se o colaborador atrasar e não entrega sua produção - teríamos:
R$ 1.000,00 fixos + horas do cronograma do projeto entregues ou produzidas. Por exemplo, se conseguiu entregar a produção de 120 horas das 180 estimadas no seu mês ele receberá:
120 * 27,77 = R$ 3332,40
Mas isto é péssimo para a empresa. Porque em projetos de TI você não pode simplesmente adicionar mais pessoas à equipe, é necessário treiná-las antes. Soltá-las de pára-quedas no meio do projeto só aumenta a bagunça porque precisará gastar sua força de trabalho em treinamento de emergência.
Sem falar nos problemas jurídicos da história. Baseado na forma de remuneração como a empresa optou pela bonificação, o funcionário pode requerer que a bonificação se torne direito adquirido. Por exemplo:
Se o funcionário cumpriu um longo período de cronogramas recebendo os R$ 5.000,00 e a empresa fez a forma de remuneração errada, sem estar se salvaguardando perante as leis trabalhistas, pode se ver em maus lençóis.
Funcionários da geração Y? Empresa de remuneração Y
Até agora tudo parece soar negativo. Mas há como tornar uma relação equilibrada entre empresa e funcionário.Quem este modelo de negócio prejudica?
O funcionário, estilo funcionário público - aquele que deu 18hs e interrompe até o pensamento no meio. Tá digitando, o dedo trava.
Mas em contra-partida, produziu: recebeu. Produziu além do normal, recebe além do normal.
A empresa Y pode dizer que mede seu respeito pelos funcionários baseado em sua remuneração, apesar de que o salário em si não é o que os mantém motivados. Se você é empresário e resolver pagar o dobro do salário que seu funcionário recebe atualmente, acredite: isso durará poucos meses.
Existe até outra matéria publicada em outro site que acho bastante interessante sobre "realidades" de empresas:
"PRIMEIRO PARÁGRAFO: O funcionário pode demitir o chefe.
SEGUNDO PARÁGRAFO: Ninguém precisa ficar mais que 8 horas por dia em um escritório.
TERCEIRO PARÁGRAFO: A Facebook é tão importante quanto o meu salário.
QUARTO PARÁGRAFO: O meu salário é tão importante quanto o meu trabalho.
QUINTO PARÁGRAFO: Eu quero estudar no horário de trabalho.
SEXTO PARÁGRAFO: Eu quero o meu Mestre Jedi!"
(Trechos da matéria - vale a pena a leitura)
E o que melhora a produção e o controle gerencial de uma empresa?
Empresas são baseadas em projetos e resultados. Baseei a sua remuneração da mesma forma.Após longo período de busca, encontramos ferramentas como o Redmine para suprir a lacuna da ferramenta de GESTÃO de projetos.
E porquê utilizamos ele?
Melhora nossa visão de produtividade e nos possibilita trabalhar nesse formato de remuneração.
Além disso é free, se integra ao SVN, dispara e-mails com as interações dos colaboradores - nos avisa sobre tarefas iniciadas e terminadas (apesar de que é uma luta eterna pedir que os colaboradores dêem start e stop nas tarefas do Redmine de acordo com seu dia de trabalho).
Encontrar a proporção correta de "engenheiros" x "pedreiros" da sua empresa.
Nada de manter 2 analistas para uma equipe de 4 programadores - a não ser que seja realmente necessário.
É preciso instigar os funcionários empreendedores!
O maior "vazamento" de força de trabalho das empresas modernas são os freelances que os colaboradores pegam como forma de complementar suas rendas. A empresa tem que dar abertura para que os colaboradores tragam os projetos que conseguirem captar, ao invés de "pegar por fora".
O que acontece geralmente? As empresas aplicam a Lei de Gérson. Sendo que é totalmente possível aplicar divisão dos lucros aos captadores de novos clientes. Ou seja, se sua empresa pode gastar com departamento comercial, também pode gastar com o técnico-produtivo que fez papel de comercial.
Além disso internamente adotamos uma filosofia: consiga provar que o que você diz é uma boa ideia que ela será automaticamente implantada. No entanto, é necessário provar! É muito comum funcionários novos, afoitos para mostrar serviço proporem mudanças - essencialmente de tecnologia. Eles querem estudar coisas novas, mas deve haver um limite.
Pois quem já trabalha a vários anos em um mesmo projeto sabe o quão difícil é um produto se consolidar, se estabilizar em ambiente de produção e se tornar um "produto legado" anos depois porque a tecnologia bã-bã-bã "Y" surgiu e meia dúzia de colaboradores tiveram uma epifania, conseguiram apoio de algum gerente de projetos e resolveram abandonar ou descontinuar a tecnologia anterior.
Se você é um diretor e permite que um programador "gênio" decida a direção da parte técnica pura e simplesmente baseado em aspectos técnicos, se prepare para a próxima guinada brusca de direção e para a nova safra de sistemas legados. Um colaborador técnico vai constantemente entrar em conflito com um colaborador comercial que promete prazos apertados. No entanto, o diretor precisa ter visão clara que o prazo apertado é benéfico se ao final a empresa conseguir um novo cliente, mesmo que precise sacrificar sua parte técnica - não à toa, o diretor dita a direção da empresa.
Costumo exercitar mentalmente que humildade aliada à perícia é o que credencia meu cargo, já que sou o dono da bola. Mas se você é o chefe que pega a bola e bota em baixo do braço, ninguém brinca.
Espero que essa pequena carga de conhecimento seja útil para melhorar nossos ambientes de trabalho e tornar mais suave a relação entre patrão e funcionário.
Just my 2 cents!
Parabéns pelo seu artigo-dsabafo.
Tornar-se um empreendedor (leia-se algumas vezes "empresário") é um passo muito difícil e na maioria das vezes incerto - muito embora haja quem afirme em contrário.
As dificuldades são variáveis, e embora muitas possam ser previstas, muitas vezes caminhamos para o abismo de forma inexorável.
Que me perdoem os tecnocratas de plantão, mas não existe uma "receita de bolo" para isso.
No mundo empresarial tenho visto praticamente de tudo, e cito alguns extremos:
- O português da mercearia que funcionava há mais de 30 anos, ao passar o comando para o filho - devidamente formado em Adminisitração - conseguiu finalmente falir (obs.: Isto NÃO é um fato isolado); Ou seja, ao substituir o "faro" (ou "feeling", se preferir) pela tecnocracia, geralmente sai-se perdendo.
- Dizem que a Microsoft é o que é hoje em dia porque seu "concorrente" Gary Killdall da Digital Research simplesmente não pôde ser encontrado pela IBM para desenvolver o seu sistema operacional.
Gary estava simplesmente tirando um "Gary's day-off" ou seja, tirando uma folga para ir se divertir. Portanto, "day-off" é coisa para fins de semana e não para dias de expediente.
- Uma determinada empresa de transportes fechou as portas simplesmente porque - sendo dependente de um ÚNICO cliente, uma grande empresa construtora - deixou de transportar uma esteira de trator em regime emergencial, simplesmente porque seu único funcionário-chave estava em lua de mel. A construtora teve de fretar um helicóptero, e cortou definitivamente o contrato com a transportadora.
Pelo acima exposto, quero dizer que certos fatores são imprevisíveis, inclusive para o sucesso.
Veja-se que no episódio IBM/Microsoft/Digital Research os ventos sopraram a favor da Microsoft, mas ela não se limitou a "ter sorte".
Vemos que até hoje a atual grande empresa continua a trabalhar com o espírito de uma "garage company", termo em Inglês que designa as "empresas de fundo de quintal".
A gigante HP também voltou a esse espírito, com a sua ideologia "Invent".
Mudanças estruturais em uma empresa sempre mudam as coisas, conduzindo ora ao sucesso, ora ao fracasso, praticamente sem meios termos.
É mais comum que uma pequena ou média empresa, ao crescer ou simplesmente tentar organizar-se burocraticamente, venha a sucumbir dentro de pouco tempo.
Sendo ao contrário, quando uma grande empresa procura encolher-se até o ponto de simplificar suas estruturas, as chances serão um pouco melhores.
Em uma empresa de grande porte, geralmente impera uma forte burocracia, que chega a níveis incríveis de uma pseudo-organização e de uma elevada falta de controle.
Diz o velho ditado que "o dono do defunto é quem segura nas alças do caixão do lado da cabeça" (onde o peso é maior).
E esse exemplo assim meio-funéreo simplesmente significa que os donos do negócio não podem perdê-lo de vista de forma nenhuma.
Significa que os donos do negócio têm que ter jogo de cintura, e não se deter em lamentar acontecimentos adversos.
Vou citar um exemplo de sucesso:
Uma certa família tinha por principal atividade uma oficina de automóveis em um distante subúrbio carioca.
Com o tempo essa oficina transformou-se em um modesto ferro-velho, com carroças agregadas. Com a implantação de uma siderúrgica no Rio de Janeiro e a grande demanda por sucatas ferrosas, essa família viu então uma grande oportunidade, e começou a fornecer sucata de qualidade (enquanto outros ferros-velhos adicionavam pedras e outras impurezas, simplesmente para ganhar mais pelo peso).
A siderúrgica começou a selecionar seus fornecedores, e aquela turba de desonestos foi definitivamente descartada, sobrando apenas os honestos. Tornaram-se um ponto de compras para a siderúrgica, passando a arrematar a sucata de estaleiros.
Hoje aquela família não trabalha mais com ferro velho, porém dividiu suas atividades em outras empresas próprias no ramo de laminação e oxi-corte, hoje fabricando vergalhões, chapas e arames.
Eu resumiria tudo isso em "feeling", inspiração e muita transpiração.
No ramo de TI as coisas podem ser um pouco diferentes porque cada funcionário típico de TI é um tanto globetrotter - no MAU sentido.
Então o espírito de equipe é algo um pouco mais difícil de ser conseguido.
O caminho das pedras é por aí, em algum lugar nessa direção.
Como já disse, não há receita de bolo.
Andar de bicicleta é muito fácil: Temos de ter pés e pernas para os pedais, mãos e braços para os manúbrios (guidon), olhos atentos e PRINCIPALMENTE GLÚTEOS.
Eles são a base de todo o processo que nos permite andar de bicicleta, e muitas vezes justamente as bases de cada negócio - apesar de extremamente óbvias - é que são negligenciadas.